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二级公司很多,总部怎么管?
来源: | 作者:香港六宝典最新版开奖建筑事业部 | 发布时间: 2024-04-26 | 150 次浏览 | 分享到:
对二级公司的管理,是很多大型建筑企业所面临的核心问题。尤其对于综合型建筑集团,二级公司种类繁多、能力各异,有区域型的公司,有产品型的公司,也有价值链型的公司。

如果用统一的管理模式,不同类型的二级公司就会陷于 “削足适履” 的窘境,体系不适配的问题便会凸显;如果完全采用 “一企一策” 的差异化管理手段,集团总部会付出巨大的管理成本。面对此类管理难题,企业管理者可以从以下三个角度进行思考。


到底需不需要那么多二级公司?


在为企业服务的过程中,我们常会发现一类普遍现象:一个不到百亿规模的建筑企业,下面会有二三十家公司。如果做一个简单的算术,平均一家公司的规模仅仅为三五亿。即使不考虑公司之间的离散度,就算按每家公司三五亿的规模,其在施的项目每年可能也就两三个。而两三个项目,是撑不起来一个公司的。因此,二级公司不好管理,很可能只是因为二级公司太多了。

二级公司过多,会制约各公司的发展。一个只有两三个项目的公司,一定是供养不了公司总部人员的管理成本的。所以,这类公司的总部人员与项目人员就会粘连不清,大量总部领导就会在项目部兼职。但项目管理与公司管理,思考问题的角度是不一样的,甚至对很多问题的理解往往也是矛盾的。这就势必会造成一个现象:项目管理管不好,公司的发展也没什么起色。

与此同时,二级公司过多,会造成企业管理资源的严重耗散。一家 100 亿规模的集团,在理想状态下有 5~8 个二级公司足矣。每多出来一个二级公司,集团总部每年年初就要多制定一份目标责任书,每年年底就要多对一个公司进行考核,每季度就要多审阅一份经营情况分析,每月就要多核实一份资金使用计划,每天更是要多协调无数个管理问题。这样一来,每年就要浪费掉多少没必要浪费精力,花费多少本不该花费的成本。

为什么会造成这类现象?除了主动或被动“安排人”的因素外,核心的原因是:很多管理者会把结果当成是达成结果的手段,这本质上是战略层面的一种懒惰。比如一家建筑公司想进军全国市场,管理者脑海中的结果是未来全国有很多分支机构,所以为了达成这个结果,也采用了相同的手段,即盲目地在全国设立很多机构。仿佛好像机构成立了,战略目标就已经实现了一样。这种思维其实是错误的,也是懒惰的,因为达成结果的手段有很多,最像结果的手段往往是最不切实际的。

同时,企业家天然有把企业做大的心理倾向,但机构多,并不等于企业大,更不意味着企业强。在机构设立时,要秉承奥科姆剃刀原则——即除非有完全的必要,就不要设立;如果有替代方案,也不要设立。因为设立一个机构简单,但裁撤一个机构,就难得多了。

每类二级公司有哪些差别?

在一家大型建筑集团中,涉及的二级公司种类往往很多。涉及的业务多了,便有了 “主业” 与 “辅业” 的区别。有了区别,便有了歧视,有了歧视,积怨也就产生了。


还记得几年前在一家省级建工集团服务的经历,至今难忘。当时我们在调研该建工集团下属的监理公司,我们能感受到,监理公司的总经理在与我们交流的过程中充满了委屈。

她说:“监理板块在我们集团是非常末端的一个业务单元。论产值,我们连总承包企业的 1% 都达不到;论利润,我们更是比不上地产公司。每次去集团总部开会,我跟其他二级公司负责人相比,都是低人一等,收入是最低的,座次也是最后一排,集团领导更是不重视我们。但我们完全可以发挥更多的价值,监理业务虽然在集团的所有业务中是辅业,但由于业务性质,我们总会发现施工企业在工程管理中存在的各种问题。这些问题,对于集团主业来说是非常有价值的。对于我们的定位,一定不能单纯只是 “监理业务” 这么简单,我们完全可以成为施工板块工程项目管理升级的突破点……”

我们在咨询过程中,发现了太多集团总部对各个二级公司管理模式 “一刀切” 的案例,尤其对于非施工板块的公司来说,简直是苦不堪言。比如对于施工总承包企业下属的装配式厂房,仍然沿用建设板块的岗位配置与考核标准。配件厂的负责人不叫厂长,只能叫项目经理。对厂里员工的激励模式,不是计件工资,而是项目兑现、超额收益。制造业企业的产品都是高度标准化的,哪里来的超额收益。

集团总部对二级公司的管理,还是要根据二级公司种类的不同,体现出基本的差异性。中建集团在 “十三五” 规划中,提出了 “无房建不稳,无基建不强,无投资不富,无设计不优,无海外不亮” 的业务定位。业务定位不一样,对集团价值贡献的方式也就不一样,对它们的管理模式与考核方式自然也就不一样。“稳” 对应的是规模,“强” 对应的是地位,“富” 对应的是利润,“优” 对应的品质,“亮” 对应的是品牌。对于每个板块,只要实现其特定的功能,对集团来说就是重要的、不可替代的。同时,一个业务板块到底能实现哪些功能,也是需要充分挖掘的,千万不能拿同一把尺子去丈量不同的公司。

因为在某种程度上,我们都是活在权威的期待里。

在你的眼里,我只是个 “辅业” ,那我又怎能把公司当成自己的家?

同一类二级公司之间有哪些差别?


对于大多数建筑企业而言,对每种类型的二级公司体现管理差异性就已经足够优秀了,从管理成本的角度考虑,也确实够用了。但对于追求卓越的公司,在管理能力能够兼顾的前提下,对同一种类的二级公司的管理也可体现适当的差异性。

在进行差异性管理时,可从以下角度思考:二级公司成熟度的差异、区域差异、战略意图差异等。

成熟度差异:对于新成立的公司,通常需要资源高配、政策倾斜,在考核方面也可以设置 “保护期” ,保护期不宜超过三年。尤其对于海外市场的开拓,公司总部应该多一些耐心,前 2~3 年不宜过多考核业务承接类指标。

区域差异:中国的建筑市场,并非统一的市场。各省市,甚至各区县都有自己独特的业务需求、商业规则与市场玩法。比如同样对于区域型公司而言,东北市场的拓展难度天然就高于华北市场,东北市场以 EPC 模式发包的项目也少得多。因此,用绝对指标(营业收入、EPC 业务规模等)衡量东北公司与华北公司的优劣就不甚合理。相应地,可以用相对指标(市场占有率、业务增长率等)来考核。

战略意图:即使是同类型的二级公司,也会承载集团不同的战略意图。如开拓新区域市场,服务新战略客户等。对于这些公司,在考核模式与激励方式上可更加激进,因为 “重赏之下必有勇夫” 。


对二级公司的管理,需要兼顾标准化与差异化。

在理想状态下,对每家二级公司的管理都应该是差异的,但受限于管理能力、管理成本的考量,理想状态通常很难实现,也没必要实现。就像学校不可能对每位学生都 “因材施教” 一样。

二级公司很难管理,通常由三方面的问题导致:二级公司的数量太多,没有考虑每类二级公司的差别,没有考虑同类型各家二级公司的差别。三个问题在逻辑层面存在先后顺序,越靠前的问题,解决起来就越迫切;越靠后的问题,对企业的管理水平要求越高,性价比也就越低。

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您所在的公司在集团整体的业务布局中处于何种定位?集团对贵公司的管理模式与考核方式合理吗?有哪些改进的空间?欢迎与我们交流讨论。



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